Comunicación Gubernamental en Perú: De lo efectista a lo estratégico
El nuevo mandato presidencial demanda a su flamante equipo ministerial un requerimiento básico: ser buenos comunicadores. Una frase que evidencia las falencias de los últimos gobiernos, los cuales han culminado sus períodos presidenciales con puntuaciones que no exceden el 32% de aprobación de la opinión pública.
En el aparato público, una eficiente comunicación demandaría un cambio radical e integral, que permita que esta se convierta en una función estratégica y que forme parte de la gestión de la Alta Dirección. Esta comunicación tendría que ser menos efectista, con visión estratégica y de largo plazo, que innove en nuevos procesos de comunicación, que la coyuntura no marque la agenda, que no se cumplan los presupuestos sin un análisis del resultado y que, finalmente, se vayan incorporando políticas de comunicación que contribuyan a garantizar resultados con impactos medibles en la población.
No cabe duda que muchas entidades estatales ven en la exposición pública un riesgo innecesario, ignorando el aporte y el valor que la comunicación trae para sus organizaciones, por sus naturales procesos de legitimización y transparencia. Esto llevará a la notable mejora de la relación con sus públicos de interés. Entre ellos, el empresariado y los inversionistas, que tienen expectativas y desean un Estado más comunicativo, dialogante e informativo.
En la línea de esa visibilidad externa, es recomendable que la comunicación interna de la institución pública juegue un rol protagónico en busca de la revalorización del colaborador, apostando por una mejor visualización del desarrollo del servidor público. Eso contribuirá en una mayor atracción del sector y en mejores resultados en la performance de su calidad del servicio.
Debemos incentivar a que el colaborador confíe en sus líderes, en las metas, en que los cambios son para mejoras claras. Se debe entender que la responsabilidad de la comunicación alcanza a todas las instancias o niveles, dado que todos proyectan cultura e imagen, la que luego es reconocida como reputación y esta permite el desarrollo de una visibilidad que aporta valor a la gestión y a la institución.
El momento y la oportunidad resultan inmejorables, toca entonces hacer el mejor esfuerzo para lograr la coherencia entre la comunicación interna y externa para convertirnos en buenos comunicadores.
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El momento y la oportunidad resultan inmejorables, toca entonces hacer el mejor esfuerzo para lograr la coherencia entre la comunicación interna y externa para convertirnos en buenos comunicadores.
¿Qué consideras clave para entender la necesidad de gestionar reputación?
Los riesgos reputacionales vienen incrementando su protagonismo en la gestión de riesgos empresariales. Hasta ahora, muchos de los recursos se venían invirtiendo en la creación y gestión de marca. Tras una crisis de reputación queda poco de ello. Se actuaba con cierta miopía y la credibilidad de la marca o la empresa perdían valor. Ahora muchas de las decisiones empresariales parten de la credibilidad, por encima de otros criterios.
¿Es un hecho que las empresas vienen orientando su comportamiento a eso?
La buena reputación corporativa debe entenderse como una forma de ser y no sólo como una forma de actuar. Standing Partnership, uno de nuestros socios globales de Worldcom Publics Relations Group, en asociación con Edinson Research, realizó meses atrás un estudio en el que participaron 1002 altos ejecutivos y directivos norteamericanos. La investigación, The 2016 Reputational Risk Report, precisa que el 78% de las empresas de los ejecutivos vienen haciendo trabajo de construcción de reputación positiva, pero sólo el 53% viene realizando tareas preventivas y planes de identificación de riesgos reputacionales. Por encima de la reacción ante las crisis, lo estratégico y clave de la gestión de reputación es la prevención.
En manos de quién reside ese trabajo en las empresas?
La responsabilidad de la gestión de la reputación es compartida, dado que ella es transversal a toda la empresa. El estudio lo ratifica, más de la mitad de los ejecutivos coinciden en que los problemas de satisfacción de los clientes son la fuente más común de generación de crisis de reputación; así como la seguridad de la información y la integridad. Sin embargo, indicaron que una preocupación que ha crecido de forma categórica es la gestión ambiental. Ante esa información no podemos creer que estamos frente a responsabilidades atomizadas de un área u otra. Requerimos de una gestión integral y colaborativa de la reputación, que involucra a todos los colaboradores.
¿Qué es lo más complejo en la gestión de la reputación?
La reputación corporativa es propia de la empresa. Ella es la que la construye; sin embargo, no la controla. La conforman esas percepciones que están en la mente de sus públicos de interés. Las experiencias, el comportamiento en el tiempo y la capacidad de otorgarles valor va formando esa reputación. Gestionarla es influir de forma positiva, confiable y sostenible.
¿Por qué un riesgo reputacional pasó a ser tan relevante?
Las empresas deben tender a crear relaciones y vínculos de confianza, considerando que todos sus públicos de interés tienen expectativas y percepciones distintas. El riesgo reputacional es toda acción, hecho o experiencia que puede dañar o reducir la confianza en la integridad y el buen actuar de la empresa. No tiene forma concreta y es el más difícil de identificar, manejar y gestionar, por su naturaleza intangible. Y tiene un alto costo.
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